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管理层绩效考核方案4篇(全文)

时间:2023-04-06 14:25:07 策划方案 来源:网友投稿

下面是小编为大家整理的管理层绩效考核方案4篇(全文),供大家参考。

管理层绩效考核方案4篇(全文)

为了确保工作或事情有序地进行,常常要根据具体情况预先制定方案,方案指的是为某一次行动所制定的计划类文书。那么问题来了,方案应该怎么写?读书破万卷下笔如有神,以下内容是为您带来的4篇《管理层绩效考核方案》,如果对您有一些参考与帮助,请分享给最好的朋友。

管理层绩效考核制度 篇一

从某种意义上讲,执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。没有执行,将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度,“绩效考核”才越有效果!不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的,也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的,人力资源部门也是忙上忙下的,然而,实施效果常常是大失所望的!为什么会出现这种局面呢?有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢?

一、确保绩效管理体系的适宜性是前提

多数企业做“绩效考核”,往往是先大胆往前冲了后,才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性,一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性,这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。

1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性;

2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性;

3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳定性和可操作性;

4、绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性;

5、绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性;

6、绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。

二、高层领导强有力地组织和推动是关键

有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件,但缺乏强有力的组织、领导和推行,则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面,若高层领导在执行环节“缺席”,交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行,很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”,高层不强力推动,到中层,再到基层,将会“级级打折扣”;另一方面,光有企业高层或几个骨干成员来参与执行,没有建立严密的组织体系,也将难以实现全员业绩总体的提升,从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。

三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心

并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的,而是持续高效地沟通和反馈!这是提升绩效管理执行力的核心。

绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的,沟通与反馈工作到位了,则实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况,发现自己的优点和不足,并在上级的辅导和帮助下,制定改进计划,从而达到个人业绩的提升。掌握必要的沟通与反馈技巧是提高沟通效率和效果的有效途径。值得借鉴的方法是,一方面,企业各级管理人员应当积极参与沟通技巧的培训和演练;另一方面,改变心态,消除面谈时含蓄、尴尬的心理,这也是提升沟通效果的重要因素。

四、承诺与兑现是标志

绩效考评结果的运用和兑现是体现绩效管理执行力的一个重要标志。因此,在实际操作过程中,要从实际出发,明显不能执行,不能兑现的规定、方案或方法,就不宜写入绩效管理体系文件。更不能头脑发热,想怎么奖励就怎么奖励,想怎么处罚就怎么处罚!否则,在实际执行的时候不能兑现,不仅会影响绩效管理制度的权威性和严肃性,更主要的是会影响员工的心理,从而形成一种执行不力的绩效文化。

五、提升员工的素质和能力是重要手段

企业高绩效业绩的取得,从根本上将要靠高素质和高能力的员工的共同努力。现代绩效管理的一个很重要的目的就是要通过对员工绩效的评估发现其优势和不足,然后再根据公司的发展需要和员工的具体情况来制订员工个人的能力和素质提升计划,只有能力和素质提升了,上下级共同拟定的绩效目标才能得到彻底执行,才能达到高绩效。

管理人员绩效考核方案 篇二

【摘要】管理人员绩效考核工作是企业绩效考核体系的重要组成部分,由于管理人员工作的特殊性,造成其考核体系设计有别于直接生产和销售人员。本文分析了管理人员绩效考核特点,并提出了管理人员绩效考核体系设计思路。

【关键词】管理人员 绩效考核

一、前言

管理人员在企业经营管理工作中具有管理、服务、监督和参与决策等多项职能,其工作业绩对企业发展起着至关重要的作用,所以,必须对管理人员绩效进行考核。但由于管理工作的特殊性,在实际考核中造成诸多难点,主要表现在:首先,管理人员的绩效具有隐性的。特点,不易量化;其次,管理人员的绩效具有多因性,绩效的优劣不是取决于单一的因素;第三,反映管理人员绩效结果的数据收集难度较大。

正是由于上述难点,形成绝大多数单位对管理人员的考核采用传统的领导与群众打分确定的办法,考核结果受主观因素影响较大,绝大部分体现的“人缘分”,造成管理严者得罪人多得分少的不利局面,不但影响管理人员工作积极性,而且影响管理工作的正常开展。探索一条适应企业管理岗位工作人员特点的考核体系势在必行。

二、管理人员绩效考核体系设计

(一)明确绩效考核目的

不少企业认为绩效考核目的主要体现在:一是确定薪酬,发放奖金;二是评价职工,防止员工偷懒;三是约束职工,强调威慑与服从。由于对考核目的认识的偏颇,导致结果是考核过程和考核结果流于形式。

绩效考核的真正目的应当是:通过考核,引导员工行为,及时发现员工实际工作与目标间的偏差,帮助员工改进工作,确保企业总体经营目标的实现。

(二)考核组织

不少人认为,绩效考核是人力资源部门的事,与其他部门无关。

殊不知,绩效考核是为了使上级领导及时发现工作中出现的偏差,提高和改进工作,需要各级领导、各部门和全体员工共同参与。

在整个绩效考核管理工作中,人力资源部门负责提供绩效考核技术、方法和考核指导,各级领导和职能部门按照管理层级依次对管辖人员实施考核,即:董事会负责实施总经理班子成员绩效考核,总经理负责职能部门中层管理人员考核,各职能部门和生产组织负责所辖员工的绩效考核。

实行分级考核可使直接主管及时发现工作和生产经营中存在问题和偏差,及时调整工作策略,纠正工作偏差,确保整体目标的实现;同时使考核结果更接近于客观实际。

(三)绩效考核体系设计

1、确定绩效考核目标。首先,进行自上而下的目标分解,将企业愿景转化为企业总体目标,然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个职能部门,形成各职能部门具体的目标,再将部门目标进一步分解,落实到个人,成为每位员工的工作目标;其次,进行自下而上征求员工对目标分解意见和建议;再次,找出目标差异,分析原因,修正不合理部分,确定目标内容。最后,达成一致意见,形成书面文件并签订目标责任书。

员工参与到个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来,可及时发现和纠正目标确定过程中偏差,通过上下级共同设定目标,提高目标确定的科学性,调动员工工作积极性。

2、分析影响目标完成关键成功因素,提炼关键绩效指标。管理岗位工作内容较多,很多具有临时性和不确定性,对全部工作内容和岗位职责加以评价的话,显得不经济。另外,我们知道事物的主要方面决定事物的性质,抓住关键就能把握事物的性质。

因此,就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。

首先,从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素,并不是所有职责的重要性都是一样应分清主次,关键成功因素是所有职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容;其次,从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。

关键绩效指标一般应按照层级管理分别确定。考核指标要尽可能量化,一般采用相对数,如顾客满意度、失误率等表示。对不能量化的考核指标,如工作态度、工作能力等关键因素,采用分级办法。

3、确定考核方法。对能够量化绩效考核指标可根据实际执行情况,对照评分办法直接确定考核分数。对不能量化的定性考核指标宜采用360度绩效考核办法,收集被考核对象、直接上级、直接下级、服务对象和相关方评价意见。

确定考核方法过程中应根据单项指标对整体目标影响确定考核指标的权重、考核评分标准、考核期和考核档次划分标准等。

为增强员工团队意识,对员工个人最终考核结果建议吸纳适当比例的部门绩效考核结果。

4、实施绩效考核。实施绩效考核前,考核人员应认真学习考核政策,收集证明被考核者工作业绩证明材料。实施考核过程中被考核者应对照目标撰写述职报告,进行自评,考核者根据被考核对象实际工作情况,对照考核标准实施考核。

5、绩效考核反馈与面谈。对管理人员的绩效情况进行评价后,为了更好的保证绩效考核实施的效果,达到绩效考核的目的,绩效沟通必不可少,必须与管理人员进行面谈沟通。通过绩效面谈可以达到以下目的:(1)通过考核反馈与面谈,使被考核对象参与到绩效考核中,提高了管理人员对绩效管理制度的满意度,共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因,找出解决这些问题的办法。(2)使被考核对象清楚上级管理者对自己工作绩效的看法。(3)绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。

6、绩效考核结果的运用。依据客观公正的绩效考核结果实施恰当的运用,可调动被考核人员工作积极性,不断提高其工作技能,实现人力资源的合理使用。依据绩效考核结果主要运用于以下方面:

(1)依据考核结果实施绩效薪酬奖励,达到奖优罚劣,激励先进的作用。

(2)作为员工岗位调整和晋升的依据,做到人与工作岗位的匹配,人尽其才,减少人力资源浪费。

(3)通过分析考核结果的记录,发现管理人员群体或个体与组织要求能力差距通过教育培训,开发管理人员潜力,提高其工作能力。

(4)为员工调整个人职业生涯发展规划提供依据,实现员工个人与企业的共同发展。

三、结束语

对管理人员绩效进行客观、公正地评价能够激励员工,调动其工作积极性。但由于管理人员工作的特殊性,造成了其考核体系的复杂性,不可能一蹴而就,需结合企业实际,不断地修订与完善。

管理人员绩效考核方案 篇三

为了提高管理人员的责任心和工作效率,结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下:

一、考核原则:

公开、公平、公正、简捷、实事求是。

二、考核对象:

中层以上管理人员和专业技术人员。

三、考核依据:

本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。

四、考核权重:

考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核,即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%,上一级主管(即公司分管领导)占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。

五、考核流程:

被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管,直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导,上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部,由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。

六、考核比例:

集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%,根据每月考核结果在工资中兑现;各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%,根据每月考核结果在工资中兑现;考核在95分(包括本数)以上绩效工资为全额工资;95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算,得出分值对应的金额。

七、年度考核:

集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理(包括项目总经理)、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核,完成年度目标责任制中的各项指标全额发放,具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。

八、考核反馈:

1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话,指出问题,说明原因,以便改进工作。

2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中,要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。

管理层绩效考核制度 篇四

在医疗过程中除了对患者的治疗环节一直备受人们重视以外,对患者的护理也是一项不容忽视的工作[1]。对护理人员进行有效的管理能提升其自身综合素质,更好的开展护理工作,有效的提高医院的护理整体质量,而绩效考核作为在企业中管理职工的有效方法,在医院的护理管理中也能成为提高医院护理质量的科学管理模式。为探讨绩效考核制度在护理管理中对提高医院护理质量的效果,本次研究选取了本院部分科室的80名护理人员,分别对其实施绩效考核制度和常规管理制度,取得了满意结果,其详情如下。

一、资料与方法

1、一般资料选取本院部分科室的80名护理人员,均为女性,将所有护理人员随机分为两组,观察组和对照组,每组40例。其中观察组主管护师4名,护师12名,护士24名,对照组主管护师4名,护师12名,护士24名。两组在学历、年龄、性别、护理级别等一般资料上无显著差异(P>0.05),具有可比性;该阶段两组护理的患者总数差异不大无统计学意义(P>0.05),可进行对比。

2、管理方法对照组实行常规护理管理方法,观察组实行绩效考核管理制度。绩效考核管理制度:

①确定绩效考核指标。包括护理人员的工作量、工作强度、所承担的责任、工作风险、患者满意度等。根据这些指标来明确绩效考核的内容。

②建立绩效考核方式。各科室可通过建立绩效考核小组的形式,对护理人员的各项考核指标定期进行评价核实,并完善薪酬制度,将其每月工资分为基本工资和绩效工资两部分,使工资具有严肃性和规范性,严格按照绩效考核的标准来发放工资。

3、观察指标观察并记录两组出现的护患纠纷和患者投诉情况;观察两组的护理质量,包括基础护理、心理护理、健康教育、技术操作、理论学习等各项指标,每项满分为10分。

4、统计学方法对上述两组各项记录数据进行分类和汇总处理,采取统计学软件SPSS16.0分析和处理,计量资料采取(±s)表示,采用t检验;对比以P<0.05为有显著性差异和统计学意义。

二、结果

1、两组的护患纠纷和患者投诉情况比较1年期间,观察组有2例护患纠纷、1例患者投诉,对照组有5例护患纠纷、5例患者投诉,观察组情况明显优于对照组,其比较有统计学意义(P<0.05)。

2、两组的护理质量各个指标比较两组护理质量各个指标比较。

三、讨论

近年来,人们对护理质量的要求越来越该高,政府和公众对提高各卫生单位的护理质量投入了更多的关注,护理质量的影响着护患之间的关系,进而代表着医院的形象。绩效考核管理制度因其能有效地激发员工的工作积极性,获得更好的效益而被企业管理所常用,随着我国医疗机构的改革,医院对于提高在护理管理中的护理质量进行了很多尝试,旨在提高医院的整体质量和形象。本次研究发现,观察组在发生护患纠纷和患者投诉情况上明显少于对照组,差异有统计学意义(P<0.05),说明在护理管理中实施绩效考核制度能充分调动护理人员的积极性,提高其工作热情,形成以患者为中心的思想,对患者的护理服务更加细心和周到,并且在工作中能做到互相监督和督促;观察组的护理质量包括基础护理、心理护理、健康教育、技术操作、理论学习等各项指标的评分明显高于对照组,差异有统计学意义(P<0.05),说明对护理人员护理质量的各项指标进行评分能使其产生提高自身业务能力、从业素质和专业技能的动力,提高护理质量。综上所诉,绩效考核制度在医院的护理管理中的实施,明显的提高了患者对护理的满意度,减少了护患纠纷和患者投诉,对护理人员的综合素质和护理质量的提高均有较大帮助,因此,在医院的护理管理中实施绩效考核制度具有良好效果,值得推广应用。

以上就是为大家整理的4篇《管理层绩效考核方案》,能够帮助到您,是最开心的事情。

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